Der wichtigste Kunde ist oft das größte Risiko

Den wichtigsten Kunden kennt in jedem Betrieb jeder. Er bekommt pünktlich die Auftragsbestätigungen, für ihn wird Kapazität freigehalten, und er gibt verlässlich Aufträge. Was fast niemand ausgerechnet hat: was passiert, wenn er ein Drittel seines Volumens abzieht oder gar nicht mehr kommt.

Das ist kein Vorwurf. Eine starke Kundenbeziehung ist eine Leistung. Aber nach rund zwanzig Jahren Metallverarbeitung sage ich Ihnen, was ich gelernt habe: Das Risiko steckt selten in dem Tag, an dem der Kunde geht. Es steckt in den Jahren davor. Und es wird in Euro bezahlt, nur steht es auf keiner Rechnung.

Warum sich Abhängigkeit nicht wie Risiko anfühlt

Risiko fühlt sich nach Unsicherheit an. Ein Großkunde fühlt sich nach dem Gegenteil an: Die Halle ist voll, die Schichten sind besetzt, das Geld kommt, die Leute kennen die Teile. Und jede einzelne Entscheidung, die den Betrieb abhängiger macht, ist für sich vernünftig. Eine Maschine für sein Programm. Eine zweite Schicht. Ein Lagerplatz für seine Rohlinge. Niemand beschließt, abhängig zu werden. Man richtet sich ein.

Das ist der Mechanismus: Die Abhängigkeit kommt in kleinen Schritten, und jeder Schritt wird mit Auslastung belohnt. Es ist still und stabil, bis es nicht mehr still und stabil ist. Weil es still ist, gibt es keinen Termin, an dem man sich damit befasst.

Ich kenne das von innen. Mein Betrieb hatte zwei große Kunden und 28 kleinere. Ich habe die Abhängigkeit immer gespürt. Es funktionierte, weil wir als Partner zusammenarbeiteten. Das trägt, solange der Partner Partner bleibt.

Dann stand ich einmal im Flur eines dieser Kunden und musste warten. An der Wand hing ein Schwarzes Brett, und ich las es, wie man in einem Flur eben liest. Auf einem Blatt stand, dass der Kunde sich von seinen wichtigen Lieferanten unabhängig machen wollte. Von uns. Wir standen bei ihm ganz oben auf der Lieferantenliste, wir saßen an seinem Tisch. Ich habe das Gespräch zu Ende geführt, als wäre nichts gewesen. Der Gedanke ging nicht mehr weg. In meinem Buch „Gescheitert. Und was jetzt?“ habe ich beschrieben, wie es weiterging. Der Bruch kam leise: Er hörte auf, unsere Rechnungen pünktlich zu bezahlen. Er war einer der Gründe, warum es bei mir am Ende nicht zu halten war.

Wo Sie die Abhängigkeit jeden Tag bezahlen

Der Ausfall ist der seltene Fall. Der tägliche Fall ist die Verhandlungsposition. Wer weiß, dass er ein Drittel Ihres Umsatzes ausmacht, muss das nie aussprechen. Es steckt in jedem Gespräch. Fünf Stellen, an denen Sie es sehen:

Preis. Das Jahresgespräch kennt nur eine Richtung. Der Einkäufer ist nicht Ihr Feind, er macht seinen Job, und sein Job heißt: günstiger. Ein Nein von Ihnen kostet ihn Aufwand. Ein Nein von ihm kostet Sie ein Drittel des Betriebs.

Zahlungsziel. Ein Zahlungsziel ist ein Kredit, den Sie dem Kunden geben. Aus 30 Tagen werden 45, dann 60, und niemand hat es entschieden. Rechenbeispiel: Bei 1,8 Millionen Euro Jahresumsatz mit einem Kunden stehen rund 4.900 Euro am Tag bei ihm. Dreißig Tage mehr Zahlungsziel binden knapp 150.000 Euro, die Ihnen für Material, Löhne und Raten fehlen.

Lieferzeit. Sein Anruf wird zum Eilauftrag und verdrängt einen anderen. Die kleinen Kunden merken das zuerst. Es sind genau die, die den Klumpen später verdünnen sollen.

Kapazitätsreservierung. Sie halten Stunden frei, weil er „vielleicht“ abruft. Das steht in keinem Vertrag und auf keiner Rechnung, aber es ist Maschinenzeit, die Sie sonst verkaufen könnten.

Investitionen. Die Maschine, die für sein Teil beschafft wurde, ist auf sein Programm gerechnet. Läuft das Programm nach drei Jahren aus und die Maschine wird über acht Jahre abgeschrieben, hat der Kunde keine Schulden. Sie schon.

Klumpenrisiko heißt also nicht nur: Was passiert, wenn er weg ist? Es heißt auch: Was zahle ich jeden Tag dafür, dass er so groß ist?

Ab wann es strukturell wird

Eine Schwelle aus einer Norm gibt es nicht. Auch die Faustformel „über dreißig Prozent ist ein Problem“, die man in der Branche hört, hat keinen Beleg. Meine Erfahrungsregel, ausdrücklich keine Studie: Kein Kunde sollte mehr als 25 bis 30 Prozent des Umsatzes tragen. Das ist eine Richtung, keine Grenze. Denn der Umsatzanteil ist die ungenaueste Zahl, mit der man das messen kann. Besser sind drei andere.

Der Deckungsbeitrag. Der Umsatzanteil sagt nicht, wie viel Gewinn an einem Kunden hängt. Und die Fixkosten laufen weiter, wenn er geht: Personal, Maschinen, Halle. Rechenbeispiel mit Annahmen: Ein Betrieb mit sechs Millionen Euro Umsatz und fünf Prozent Gewinn, also 300.000 Euro. Ein Kunde bringt 30 Prozent des Umsatzes, das sind 1,8 Millionen, bei 30 Prozent Deckungsbeitrag. Fällt er weg, fehlen 540.000 Euro. Der Betrieb schreibt rechnerisch rund 240.000 Euro Verlust, bevor er die erste Kostenstelle anfasst.

Die Wiederbeschaffungszeit. Wie lange dauert es bei Ihnen vom ersten Gespräch mit einem neuen Kunden bis zur ersten Serienlieferung? Nach meiner Erfahrung rechnen Sie in Monaten bis Jahren, nicht in Wochen. Kommt der Ausfall schneller als der Ersatz, ist die Abhängigkeit strukturell, egal ob es 22 oder 31 Prozent sind.

Der Anteil an den offenen Posten. Sehen Sie nach, wie viel Ihrer Forderungen über 60 Tage bei diesem einen Kunden stehen. Bringt er ein Viertel des Umsatzes, hält aber drei Viertel der überfälligen Forderungen, ist er nicht nur Ihr größter Kunde. Er ist Ihr größter Kreditnehmer, und den mahnt man ungern.

Bank und Käufer sehen das alles von außen. Die Bank schaut auf Kundenstruktur und Forderungen, weil sie wissen will, wie sicher Ihr Gewinn ist. Ein Käufer lässt sich den Umsatz je Kunde über drei Jahre zeigen und fragt, ob der Kunde vertraglich gebunden ist. Er rechnet einen Abschlag oder macht einen Teil des Kaufpreises davon abhängig, dass der Kunde bleibt. Beim Kauf von Anteilen kommt hinzu: Hauptkundenverträge können ein Kündigungsrecht bei Gesellschafterwechsel enthalten. Das muss vor dem Kauf auf den Tisch.

Grenzfälle: Konzern, Rahmenvertrag, Zweitquelle

Der Konzernkunde mit mehreren Werken. Fünf Werke, ein Name, das sieht nach fünf Kunden aus. Die Frage ist, wer entscheidet. Laufen Preis, Vergabe und Zahlung über einen zentralen Einkauf und ein Lieferantenportal, ist es ein Kunde. Ein Werk kann Sie schätzen, und die Zentrale streicht Sie trotzdem. Haben die Werke eigene Budgets, eigene Einkäufer und können ohne Rücksprache wechseln, sind es mehrere Kunden. Rechnen Sie nach Entscheider, nicht nach Firmenschild.

Der Rahmenvertrag. Ein Rahmenvertrag beruhigt, und das ist oft das Problem. Lesen Sie, was drinsteht: Mindestabnahme, Laufzeit, Kündigungsfrist, wem die Vorrichtungen gehören, wer das Material bezahlt, wenn das Programm ausläuft. Ein Rahmenvertrag ohne Mindestabnahme ist eine Absichtserklärung mit Briefkopf. Er schützt den Preis des Kunden, nicht Ihre Auslastung. Lassen Sie ihn von einem Anwalt prüfen, bevor Sie in Kapazität investieren, die an ihm hängt.

Der Kunde qualifiziert eine zweite Quelle. Das ist kein Verrat. Ein guter Einkäufer sucht eine zweite Quelle, weil sein Chef ihn fragt, was passiert, wenn Sie ausfallen. Für Sie heißt das: Ihr Anteil bei ihm ist ab jetzt verhandelbar. Sie erfahren es selten vom Kunden. Mein Rat: Fragen Sie einmal im Jahr offen, wie er Ihre Rolle sieht, Erst- oder Zweitquelle, für welche Teile. Und werden Sie selbst Zweitquelle bei einem anderen Kunden, denn dort steht die Tür offen.

Der umgekehrte Fall wird unterschätzt: Sind Sie bei einem Kunden die Zweitquelle, ist Ihr Anteil klein und wirkt harmlos. Fällt dort die Erstquelle aus, wächst er schnell, und mit ihm die Abhängigkeit. Dann bestimmt der Kunde, wie viel Kapazität Sie zusagen müssen.

Wo es schiefgeht

Der typische Fehler hat fünf Schritte. Es ist kein einzelner Betrieb, sondern ein Muster. Die Zahlen sind Annahmen in einer typischen Größenordnung, kein Fall aus einer Akte.

1. Der Kunde braucht Kapazität für ein neues Programm. Der Betrieb kauft eine Maschine für 350.000 Euro, weil die Aufträge ja kommen. Die Abnahmezusage gibt es mündlich.
2. Das Zahlungsziel wandert in zwei Jahren von 30 auf 60 Tage. Niemand hat es entschieden, und niemand hat es gemessen.
3. Im Jahresgespräch will der Kunde drei Prozent Nachlass, sonst könne er die Menge nicht zusagen. Der Betrieb stimmt zu. Bei 1,8 Millionen Euro Umsatz mit ihm sind das 54.000 Euro im Jahr, fast ein Fünftel des Gewinns von 300.000 Euro.
4. Die Halle ist voll. Die Suche nach neuen Kunden bleibt liegen. Es ist der Moment, in dem man keine Lust darauf hat.
5. Der Kunde qualifiziert eine zweite Quelle und ruft ein Drittel weniger ab. Das sind 600.000 Euro Umsatz und bei 30 Prozent Deckungsbeitrag 180.000 Euro im Jahr. Die Maschine verlangt weiter ihre gut 40.000 Euro Tilgung im Jahr (350.000 geteilt durch acht), dazu Zinsen. Das Zahlungsziel bleibt bei 60 Tagen, weil sich niemand traut.

Zusammen sind das in dieser Größenordnung gut 200.000 Euro Ergebnis im Jahr, dazu rund 150.000 Euro gebundenes Geld. Bei 300.000 Euro Gewinn. Und kein Kunde hat gekündigt. Er ist noch da. Er hat nur das Verhältnis neu verhandelt, und Sie haben es zugelassen.

Der Fehler ist nicht, dass der Betrieb dem Kunden geholfen hat. Der Fehler ist, dass jeder Schritt einzeln vernünftig aussah und keiner gegen die Gesamtrechnung gehalten wurde.

Mein Rat

Mein Rat: Rechnen Sie es aus, bevor der Kunde es für Sie tut.

1. Eine Stunde, drei Zahlen. Umsatzanteil, Deckungsbeitrag-Anteil, Anteil an den offenen Posten über 60 Tage. Dazu eine Linie: die durchschnittliche Zahlungsdauer dieses Kunden je Monat, zwölf Monate zurück. Steigt die Linie, sehen Sie es lange vor dem ersten fehlenden Betrag.
2. Machen Sie den Kunden nicht kleiner, machen Sie den Rest größer. Rechenbeispiel: Ein Kunde mit 1,75 Millionen Euro bei fünf Millionen Gesamtumsatz hat 35 Prozent. Soll er bei gleichem Umsatz auf 25 Prozent sinken, muss der Betrieb auf sieben Millionen wachsen. Das sind zwei Millionen mehr von anderen Kunden, vierzig Prozent. Das dauert Jahre. Fangen Sie an, solange der große Kunde noch gute Laune hat.
3. Mehrverkauf an den Großkunden nur parallel zum Aufbau neuer Kunden. Sonst wächst der Klumpen schneller als der Rest, auch wenn die Quartalszahlen gut aussehen.
4. Entscheiden Sie Zahlungsziel, Kapazität und Investitionen bewusst und schriftlich. Eine neue Maschine für diesen Kunden nur mit Mindestabnahme oder mit einem Preis, der sie in der Laufzeit des Auftrags bezahlt. Das Zahlungsziel ist ein Wert, den Sie festlegen, nicht einer, den der Kunde einführt.
5. Fragen Sie ihn. Wer nicht fragt, wie der Kunde seine Lieferanten in zwei Jahren sieht, erfährt es am Schwarzen Brett.

Liegt der Anteil Ihres größten Kunden über 25 bis 30 Prozent, behandeln Sie das nicht als Krisensignal, sondern als offene Baustelle mit einem Termin im Kalender. Und wenn Sie den Anteil nicht auswendig kennen: Das ist der erste Termin.

Die Bewertung des Kundenstamms und die Frage, wie sich strukturelle Abhängigkeiten abbauen lassen, gehören zur Technischen Partnerschaft, neben Kalkulation, Zweitquellen und Hochlauf. Wenn Sie unverbindlich klären wollen, ob das zu Ihrem Betrieb passt: Erstgespräch, 45 Minuten, remote, kostenfrei: Erstgespräch vereinbaren.