Nach dem ersten guten Gespräch kommt meist eine E-Mail mit einem Anhang. Ein Erwerber, der es ernst meint, schickt eine Liste – manchmal zwei Seiten, manchmal zehn. Die meisten Inhaber, die diesen Fragebogen zum ersten Mal in der Hand halten, sind nicht überrumpelt von dem, was darin steht. Sie sind überrumpelt davon, dass viele der Antworten irgendwo in ihrem Betrieb vorhanden sind – aber niemand weiß genau, wo.
Das ist der Moment, in dem eine Übergabe entweder Fahrt aufnimmt oder ins Stocken gerät.
Was ein Erwerber standardmäßig anfordert
Die Checkliste eines ernsthaften Erwerbers enthält im Kern immer dasselbe: die letzten drei Jahresabschlüsse mit Anlagespiegel, eine aktuelle betriebswirtschaftliche Auswertung, alle laufenden Verträge (Kunden, Lieferanten, Miete, Leasing), die Arbeitsverträge der Schlüsselpersonen, offene Verbindlichkeiten, ein aktuelles Anlagenverzeichnis und – bei Betrieben mit Zertifizierungen oder Zulassungen – die entsprechenden Dokumente und deren Gültigkeit.
Dazu kommen Fragen, die sich nicht mit einer Datei beantworten lassen: Wie verteilt sich der Umsatz auf die zehn größten Kunden? Welche Aufträge laufen gerade und auf welcher vertraglichen Basis? Gibt es offene Rechtsstreitigkeiten? Welche Schlüsselpersonen haben Kündigungsfristen unter drei Monaten?
Das klingt nach viel. Für einen gut organisierten Betrieb ist es das aber nicht – wenn die Unterlagen vorhanden und auffindbar sind.
Was die meisten Inhaber dann suchen
Die Jahresabschlüsse liegen beim Steuerberater – das geht schnell. Aber was ist mit dem Leasingvertrag für die CNC-Maschine, die seit acht Jahren läuft? Mit dem Mietvertrag für die Halle, inklusive der Verlängerungsoption, die mündlich besprochen wurde? Mit den Arbeitsverträgen der drei Meister, von denen einer noch den alten Mustervertrag aus dem Jahr 2015 hat?
Das Problem ist fast nie, dass diese Dinge nicht existieren. Das Problem ist, dass sie in keinem Ordner zusammen liegen und niemand außer dem Inhaber den Überblick hat – weil es bisher keinen Grund gab, diesen Überblick zu formalisieren. Im laufenden Betrieb funktioniert das. In einer Due Diligence ist es ein Zeitfresser, und Zeit ist in einem Verkaufsprozess teuer: Verzögerungen kosten Schwung, und fehlender Schwung kostet manchmal das Kaufinteresse.
Was Erwerber wirklich nervös macht
Lücken in den Unterlagen sind für einen Erwerber nicht automatisch ein Ablehnungsgrund. Was ihn nervös macht, ist eine bestimmte Art von Lücke – wenn etwas fehlt, das hätte da sein müssen.
Fehlt die Nachkalkulation, kann der Erwerber die ausgewiesene Marge nicht nachprüfen und setzt einen Abschlag für das Risiko an, das er dabei übernimmt. Fehlt ein Arbeitsvertrag, fragt er sich, was noch nicht schriftlich geregelt ist. Liegt einer der drei Jahresabschlüsse noch nicht vor, weil der Steuerberater noch fertig machen muss, verschiebt sich der gesamte Zeitplan – und manchmal das Kaufinteresse gleich mit.
Was erfahrene Erwerber besonders aufmerksam macht, sind Zahlen, die sich nicht erklären lassen. Ein Umsatzsprung in einem Jahr ohne erkennbaren Grund. Ein Gehaltsposten, der sich zwischen zwei Jahren deutlich verändert hat. Eine Investition im Anlagevermögen, die im Gespräch nicht erwähnt wurde. Jede nicht erklärte Auffälligkeit kostet Zeit und Vertrauen – und manchmal mehr als das. Nicht weil der Erwerber misstrauisch wäre, sondern weil er seiner Bank erklären muss, was er kauft. Was er nicht erklären kann, zieht er vom Kaufpreis ab.
Mündliches Wissen ist kein Vorteil
Viele Inhaber haben jahrzehntelang Entscheidungen getroffen, die nirgendwo dokumentiert sind – und die trotzdem funktionieren, weil sie selbst da sind und die Zusammenhänge kennen. In der Due Diligence ist das kein Vorteil. Was sich nicht zeigen lässt, lässt sich nicht bewerten. Und was sich nicht bewerten lässt, wird mit einem Risikoaufschlag eingepreist.
Ein Erwerber, der fragt "Welche Kunden haben Rahmenverträge?", will eine Liste sehen, keine Geschichte. Wer dann erwidert, dass man das alles über die persönliche Beziehung regele und der Kunde seit zwanzig Jahren treu sei, hat damit vielleicht recht – kann es aber nicht belegen. Genau das ist das Problem: Der Erwerber kauft keinen Kunden, sondern eine Beziehung zu einem Kunden, die auch nach der Übergabe hält. Und das lässt sich nur belegen, wenn es mehr als eine Person gibt, die diesen Kunden kennt und anspricht.
Was Sie heute tun können
Due Diligence vorzubereiten heißt nicht, alles perfekt zu machen. Es heißt, Ordnung in das zu bringen, was ohnehin vorhanden ist.
Der erste Schritt ist der Steuerberater: Sind die letzten drei Jahresabschlüsse vollständig und für einen Außenstehenden lesbar? Gibt es auffällige Positionen – ein besonders gutes Jahr durch einen Einmalauftrag, ein Fahrzeug im Anlagevermögen des Betriebs, ein Personalaufwand, der das Gehalt des Inhabers enthält oder eben nicht –, und haben Sie eine klare Erklärung dafür parat? Bereinigungen, die der Steuerberater in einer Stunde nachvollziehbar machen kann, sind billiger als Abschläge, die ein Erwerber pauschal einsetzt, weil er die Zahlen nicht versteht.
Der zweite Schritt sind die Verträge. Wer hält die Leasingverträge? Wo liegt der Mietvertrag für die Halle? Liegen die Arbeitsverträge der Schlüsselpersonen vollständig vor? Das Ziel ist nicht ein wasserdichtes Datenraumpaket – das kommt später. Das Ziel ist, dass Sie selbst in zwanzig Minuten auf eine Anfrage antworten können, ohne suchen zu müssen.
Der dritte Schritt ist die Kundenliste. Nicht als Gesamtumsatzübersicht, sondern mit den Fragen, die ein Erwerber stellen wird: Auf welcher vertraglichen Basis kauft welcher Kunde? Wer im Betrieb kennt diesen Kunden außer Ihnen? Was würde passieren, wenn dieser Kunden nach der Übergabe anruft und Sie nicht mehr ans Telefon gehen?
Was das für Ihren Betrieb heißt
Ein Verkäufer, der auf die Fragen eines Erwerbers schnell und belastbar antworten kann, ist ein anderes Gegenüber als einer, der in der Due Diligence zum ersten Mal merkt, dass er seine eigenen Zahlen nicht erklären kann. Das beschleunigt den Prozess, stärkt das Vertrauen und hält den realisierbaren Kaufpreis dort, wo er hingehört.
Die Vorbereitung dafür beginnt nicht in dem Moment, in dem ein Erwerber die erste E-Mail schickt. Sie beginnt ein bis zwei Jahre vorher – mit denselben Prüfpunkten, die auch im Betriebsalltag sinnvoll wären. Wenn Sie wissen wollen, wo Ihr Betrieb heute steht und was Sie vor einem ersten Gespräch mit einem Erwerber in Ordnung bringen sollten, ist das genau das Thema des Nachfolge-Checks: zwei Tage vor Ort, sieben Prüffelder, Ampel und ein indikativer Bewertungskorridor, zum Festpreis. Vorab, unverbindlich: Erstgespräch, 45 Minuten, remote, kostenfrei – Erstgespräch vereinbaren.